De l’anticipation stratégique

incertitude, anticipation, strategie, strategique, strategy, uncertaintyLa principale problématique qui se pose à tout analyste des questions géoéconomiques dans un environnement entrepreneurial concret – ne parlons pas ici des réflexions purement universitaires – est celle de l’anticipation stratégique. Les situations internationales, quelle que soit leur échelle, sont des objets mouvants soumis à ce qui est sans doute la pire variable aléatoire de l’univers : l’Homme. Or il est très délicat de proposer des analyses, surtout évolutionnaires, qui puissent durer plus des quelques minutes qu’il a fallu à leur auteur pour les imaginer. Le décalage semble ainsi créer une fracture irréconciliable entre analystes soumis à la réalité du pragmatisme « terrain » et décideurs demandeurs de projections concises, précises et, pour tout dire, rassurantes. La Mondialisation a certes créé un cadre anxiogène pour les executives chargés du pilotage stratégique des entreprises, toutefois il est de leur devoir, et de celui des gens qui les conseillent, de forcer leur peurs pour disposer d’une vraie vision stratégique et des incertitudes qui l’accompagnent nécessairement.

L’imprévu çà se prévoit

La modification de notre cadre de pensée traditionnel est survenue avec la transformation de notre univers économique et communicationnel. En effet le développement des nouveaux médias immédiats a modifié le sens même du terme « anticipation ». Le déclenchement des crises, comme la perception des risques, se sont modifiés car dorénavant l’impact potentiel de ces derniers est devenu colossal. Plus question de minimiser les évènements ou de tenter un black-out informationnel. Désormais twitter, facebook, youtube et autres ont créé un univers où tout se sait, se voit et se propage. Il en résulte une peur accrue de la crise qui conduit naturellement les décideurs à tenter d’établir de nouvelles Ligne Maginot derrière lesquelles ils espèrent se protéger. Avec une information dont la – nouvelle – première valeur est l’immédiateté, plus question de contrôle total, au mieux est-il possible de la canaliser. En effet, des attentats de Bombay à l’assaut contre la résidence de Ben Laden, il est presque possible de suivre seconde par seconde les évènements importants, y compris les plus imprévus. Les conséquences de l’imprévu sont donc d’autant plus dramatiques qu’elles deviennent universelles et que personne ne peut y échapper. L’œil n’est plus seulement dans la tombe, il est maintenant partout.

La Mondialisation a en outre chamboulé le cadre économique traditionnel nous projetant, pour reprendre une classification de N. Taleb (1), du Médiocristan vers l’Extrémistan. C’est-à-dire d’un univers non scalable ou les évènements suivent une forme de proportionnalité et donc d’autolimitation, vers un univers scalable où un petit nombre d’évènements non-limités modifie l’ensemble du système, qui a été défini par P. Lagadec comme celui des hyper-risques et hyper-crises (2).

Un petit nombre d’évènements hyper-localisés aux conséquences dramatiques imposent donc des changements de paradigmes complets lorsqu’on les regarde rétrospectivement. Le 11/9, pour lequel nous avons maintenant 10 ans de recul, le « printemps arabe » et Fukushima sont, à n’en pas douter, de ces évènements qui agissent comme des marqueurs temporels tangibles créant un « avant » et un « après ». Il serait donc naturel de croire ces évènements singuliers comme non-raisonnablement-envisageables, voire comme non-prévisibles. Il n’en est rien. Chacun de ces évènements possède des causes – l’accident de l’Histoire n’existe pas, lui – toutefois c’est leur caractère d’hyper-risque conjugué à celui de très faible probabilité d’occurrence qui a conduit à leur sous-estimation voire à leur négation.

Ce phénomène de sous-estimation et de négation plonge ses racines dans le système même et nous met face aux contradictions qui existent à tous les niveaux de pilotage public et privé : ce dont on ne parle pas ne peut pas arriver, ou la politique de « l’imbécile heureux ».

Les nouvelles Ligne Maginot

Les décideurs ne sont pas idiots, ou marginalement. La plupart d’entre eux sont conscients que nous vivons dans un monde de risques accentués dans leurs effets et leurs conséquences. Toutefois il existe encore un espace trop grand entre la conscience et l’acceptation.

Les nouvelles Ligne Maginot édifiées aujourd’hui pour permettre la survie du système puisque ce dernier risque de s’effondrer s’il prend conscience de sa trop grande volatilité. La financiarisation à outrance de l’économie qui a mécaniquement entrainé son intangibilité (3) a créé des vulnérabilités inconcevables il y a ne serait ce que 20 ans. L’essentiel du capital d’une entreprise réside aujourd’hui dans sa cotation boursière – pour les plus importantes – et de toute façon dans son image. La dégringolade boursière de la Société Générale observée depuis 2010 ne laisse pas de doutes quant à ce fait ; les rumeurs de faillite propagées par le Daily Mail ont par exemple fait perdre cet été plusieurs millions à la banque.

Dans ces conditions il est concevable – mais difficilement excusable – que les risques encourus par les entreprises soient sous-estimés pour ne pas dire niés quand leur survenue même pourrait détruire l’entité concernée. Il s’en suit le plus souvent une politique que Christian Harbulot a heureusement baptisé le « syndrome Gamelin » – que l’on aurait aussi pu appeler pour rester dans une métaphore 2e Guerre Mondiale, le syndrome OKW –  à savoir le filtrage de l’information par les différentes strates décisionnelles en l’épurant à chaque fois des éléments anxiogènes. La connaissance et l’information se trouvent ainsi appauvries à chaque étape pour arriver au niveau décisionnel vidées de leur substance, à savoir l’anticipation stratégique.

L’établissement de ces Ligne Maginot touche aussi tous les niveaux de l’entreprise et l’on ne compte plus les politiques d’entreprises destinées à brider totalement la sortie d’informations : blocage des accès internet, confidentialité poussée jusqu’à la paranoïa… Toutefois la nature étant imaginative, ce sont les mêmes entreprises qui imposent un black-out total par verrouillage qui fournissent aussi à leurs salariés des smartphones équipés en série d’applications facebook ou twitter. Comme quoi la sensibilisation et la responsabilisation semblent pour certains moins efficaces que la terreur.

Toutefois une telle politique est forcément vaine puisque le périmètre « utile » de l’entreprise ne cesse de s’étendre avec l’explosion de l’information à tel point qu’il devient impossible et contre-productif d’ériger une ligne de défense de plus en plus facilement contournable. En enfermant les salariés dans une politique du black-out et du contrôle drastique, les risques ne sont pas dissimulés, ils sont juste ignorés et niés par l’ensemble du système.

La problématique de la communication est simple : communiquez où on le fera pour vous. Le cloisonnement et le black-out se révèlent donc contre-productifs puisqu’ils ne protègent pas l’entreprise, au contraire même. Les grandes entreprises qui ont su se sortir de crises aux retombées potentiellement dévastatrices, pensons à Apple et les explosions d’Iphone, ont mis en place un système de communication et de partage de l’information leur permettant de pallier les hyper-crises. Cette forme d’anticipation stratégique par la création de caisses de résonnance dénote une haute appréhension du risque. Les absents ayant toujours tort, ceux qui pensent que la diminution de leur surface informationnelle entraine mécaniquement la diminution de leur périmètre de vulnérabilité sont dans l’erreur. Une vaste surface informationnelle est avant tout une vaste interface d’échange de connaissances et donc une vaste surface de sensibilisation aux risques.

Au-delà du risque

La production de connaissances se pose donc comme la solution au problème de l’anticipation stratégique. Il n’y a qu’en analysant les risques et en les acceptant qu’une vraie stratégie peut émerger et, par là, un vrai accroissement de puissance. Les analystes ne sont pas atteints du Complexe de Cassandre et l’acceptation des avertissements sur les failles internes constitue non pas une mise en accusation mais au contraire un atout inestimable pour les entreprises. Toute victoire commençant par la connaissance de soi-même avant même celle de l’ennemi – les écoles de pensée orientales et occidentales sont d’accord sur ce point – l’anticipation du risque et sa connaissance sont le début de la puissance.

En réalité c’est la capacité à comprendre et à appréhender l’imprévu et l’extraordinaire qui décideront les véritables entreprises gagnantes de demain. La conjonction d’analystes travaillant dans toutes les dimensions de la connaissance et d’un groupe décisionnel prêt à entendre les résultats de leurs analyses représente une force rarement rencontrée mais extrêmement puissante.

La connaissance à visée économique, qu’on l’appelle renseignement économique, intelligence économique, intelligence stratégique ou autre, est le premier échelon de cette capacité d’anticipation stratégique. Pour reprendre une terminologie militaire, la dissipation du « brouillard de guerre » est la première étape de la prise sereine de décision. L’arme de la connaissance, souvent évoquée dans ces colonnes avec une optique offensive, peut aussi se révéler un formidable outil, non pas défensif mais d’accompagnement global de l’entreprise.

Quoi qu’il en soit le risque reste normal et naturel et son acceptation ne fait que faciliter la réaction si jamais la crise survient. La politique de l’Autruche n’a jamais empêché la survenue des problèmes, l’année 1940 est là pour nous le rappeler si jamais nous venions à l’oublier.

(1) N. Taleb, Le cygne noir. La puissance de l’imprévisible, Paris, Les belles lettres, 2010.

(2) P. Lagadec, « Au-delà des colonnes d’Hercule, le projet Magellan » in Diplomatie n°51, Paris, juillet-août 2011, pp. 46-50.

(3) N. Mazzucchi, « Mutations de l’économie, formes de la guerre » in Actes du colloque Guerre et économie, à paraitre 2012.


Les commentaires sont fermés pour cet article.