Autonomie et pérennité technologique : le cas du nucléaire

nucleaire, centrale, EDF, Areva, Alstom, uranium, powerplant, nuclear, Toshiba, General Electric, Mitsubishi, energy, electricty, energie, electriciteLa retentissante faillite – pour être plus précis, la mise sous chapter 11, conformément au droit américain – du premier fabricant privé de centrales nucléaires, Toshiba-Westinghouse, est venue mettre un coup d’arrêt à la nuclear renaissance débutée en 2007. Toshiba-Westinghouse qui construisait activement plusieurs réacteurs AP1000 de génération III + aussi bien aux Etats-Unis (VC Summer, Vogtle) qu’en Chine (Sanmen, Haiyang) était jusqu’alors le principal constructeur de réacteurs de génération III+ et se positionnait sur plusieurs segments de la chaîne de valeur du nucléaire civil. Après les difficultés d’Areva, sauvé in extremis par l’Etat français au prix du découplage des activités réacteurs et combustible, c’est le deuxième grand énergéticien nucléaire qui s’effondre pour cause de difficultés économiques et de l’incapacité à maîtriser les délais et les couts de ses nouvelles générations de centrales. Dans le paysage des grands constructeurs de réacteurs, seul le russe Rosatom surnage et même prend un avantage décisif à la faveur des problèmes de ses concurrents. L’explication de ce phénomène est assez complexe et, si la déclaration du CEO de Toshiba-Westinghouse quelques jours après l’annonce de la mise sous chapter 11 de sa société indiquant que le nucléaire était un segment industriel ne pouvant survivre que grâce au soutien étatique est une des clés d’explication, elle n’est pas la seule. Certes le soutien de l’Etat, à cause des délais très importants et du coût de développement et de construction d’un réacteur de dernière génération, est absolument nécessaire comme l’a montré la renaissance du secteur nucléaire russe ou la montée en gamme rapide des acteurs chinois. Toutefois ce serait négliger là un paramètre purement industriel, celui de la conservation de certaines capacités de production industrielle.

Un point commun existe entre les cas Areva et Toshiba-Westinghouse : les retards accumulés sur les nouveaux réacteurs de génération III+ à cause de problèmes sur les parties industrielles lourdes des installations. Les soucis de forge de certaines pièces – des cuves en particulier chez Areva – ou de robinetterie, ont causé de très graves retards sur les chantiers américains, européens ou même chinois. La perte de compétence de la part des entreprises elles-mêmes ou de leurs sous-traitants sur des aspects purement industriels est au fond facile à expliquer. Ces entreprises occidentales – c’est un peu moins le cas pour la Russie, mais le savoir-faire a été maintenu par ailleurs – n’ont pas construit de nouveau réacteur pendant plusieurs années voire décennies. En France la centrale de Civaux, la plus récente a été construite entre 1991 et 1997, aux Etats-Unis le dernier réacteur construit a été raccordé au réseau en 1990. Il s’écoule ainsi plusieurs années entre la fin de construction des réacteurs à eau pressurisée de génération III et le bond technologique pour le passage à la génération III+, sans maintien des savoir-faire spécifiques.

La désaffection des filières nucléaires de la part des gouvernants occidentaux après Three Miles Island en 1979 et Tchernobyl en 1986 – en témoignent les baisses de crédits de recherche sous l’administration Clinton aux Etats-Unis qui a pratiquement gelé la filière américaine – ont eu des impacts à tous les niveaux. Que ce soit pour des entreprises intégrées comme Areva ou des structures avec de nombreux sous-traitants comme Toshiba-Westinghouse, ce sont les fonctions industrielles pures qui ont subi le plus gros du choc avec le non-remplacement d’un certain nombre de travailleurs très spécialisés. Cette perte de savoir-faire très spécifique a des impacts extrêmement importants car elle engendre le besoin de redévelopper des compétences critiques à partir de zéro aujourd’hui. C’est en grande partie ce gap de compétences qui explique les malfaçons et les retards dans la construction des nouveaux réacteurs qui sont, en outre et par eux-mêmes, un défi technologique très important.

Cette situation manifeste le besoin de penser les questions industrielles – avant tout dans les secteurs stratégiques – sous le prisme de la chaîne de valeur. Plus que les grands champions nationaux, c’est l’ensemble d’une filière qu’il faut protéger et pérenniser car c’est le plus souvent au niveau des sous-traitants très spécialisés que se cache le principal de la valeur ajoutée. La sur-focalisation dans l’industrie nucléaire – et dans l’industrie de défense d’ailleurs – sur les intégrateurs finaux, masque le plus souvent la réalité de filières soumises, dans leur ensemble, à l’hypercompétition mondiale. La réussie russe en ce cas a justement été de fédérer au sein de Rosatom plus de 280 structures afin de rationaliser le secteur et de lui donner une stratégie globale unifiée pour sanctuariser des compétences clés, après la fuite massive des ingénieurs nucléaires hors de Russie lors de la chute du mur. En outre la construction de réacteurs n’a jamais réellement cessé, en partie avec la nécessité de remplacer – après Tchernobyl – les réacteurs de type RBMK impliqués dans l’accident d’Ukraine par des réacteurs VVER à eau pressurisée.

L’autonomie stratégique est donc intimement liée à plusieurs éléments. D’une part évidemment une prise en compte de la part de l’Etat de la nécessité de protéger et d’accompagner les structures dans leur évolution. D’autre part – et c’est moins évident – de penser l’autonomie dans la profondeur temporelle et la largeur des compétences. La surfocalisation à laquelle nous assistons en Occident sur les questions d’innovation, de start-ups et d’autres structures économiques fondées sur la seule création intellectuelle cache mal la nécessité de penser en filières depuis la conception jusqu’à la réalisation industrielle. Vouloir pérenniser une fonction ou une capacité est une chose mais celle-ci ne peut se faire par la mise sous cocon d’un petit nombre de technologies auxquelles on ne ferait appel qu’en cas de besoin. L’exemple du nucléaire civil montre bien que lorsque ces compétences doivent être réactivées après un temps plus ou moins long, ces dernières ne sont plus efficientes. Seule la continuité absolue et la vision large des besoins peut permettre de conserver des capacités considérées comme clés, dans le nucléaire comme ailleurs.


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